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“Executivos veem a criatividade como uma pílula mágica!”


Para especialista, companhias querem ser modernas mas a própria liderança não se adapta


  • Valor Econômico 
  • 13 Sep 2018
  • Letícia Arcoverde


Para Stuart, maior parte do mundo corporativo ainda divide métodos mais criativos de um lado e gestão séria do outro



Quando trabalhou dentro de uma grande empresa de sistemas tecnológicos na Alemanha há cerca de uma década, o consultor e professor Stuart Hardy costumava levar duas mudas de roupa para o escritório. Na hora de dar treinamentos para os profissionais mais jovens, ele vestia seus costumeiros jeans e camiseta. Quando tinha reuniões com os executivos seniores, no entanto, passava no banheiro e os trocava por terno e gravata. “À medida que se subia no prédio, os ternos ficavam mais escuros. Os executivos queriam que a empresa ficasse mais moderna, mas eles mesmos não conseguiam se adaptar”, diz.

Diretor de educação executiva da Berlin School of Creative Leadership, Hardy hoje trabalha com empresas que querem inserir métodos criativos em seus modelos de gestão. “Muitos executivos seniores veem a criatividade como uma espécie de pílula mágica que vai ajudá-los a atravessar as complexidades do mundo de negócios moderno”, diz. Mas ele percebe que a maior parte do mundo corporativo ainda se divide da mesma forma que o prédio da empresa alemã — métodos mais ágeis e criativos de um lado, negócios e gestão séria do outro.

Hardy conversou com o Valor quando esteve em São Paulo para um evento sobre tendências em tecnologia organizado pela empresa de softwares criativos Adobe. A Berlin School of Creative Leadership nasceu em 2006 por iniciativa do alemão Michael Conrad, que ao longo da carreira ajudou a tornar a agência de publicidade Leo Burnett uma das maiores do mundo. A ideia era resolver um problema do setor: profissionais da área criativa que alcançam cargos executivos com pouco conhecimento de gestão e negócios. Com o tempo, executivos de outros setores passaram a buscar o que a escola chama de “liderança criativa”. Hoje, a instituição faz o que Hardy chama de um “encontro entre clientes e criativos”.

Ambos os lados aprendem um com o outro, diz Hardy. Enquanto profissionais mais criativos estão se beneficiando de estrutura — exemplificada pelo desenvolvimento de metodologias para guiar o processo criativo hoje amplamente difundidas, como o “design thinking” — os negócios estão tentando evoluir para ter hierarquias menos rígidas.

Um dos reflexos dessa tentativa de aproximação é a criação de aceleradoras e incubadoras de novos negócios por grandes empresas. Hardy conta que já trabalhou com uma empresa argentina que todos os anos desenvolvia novos produtos dentro de uma incubadora mas, em quatro anos, não implementou nenhuma das novas ideias.

“Assim que voltam para o negócio, a mentalidade antiga diz que é arriscado demais ou que não faz parte do negócio principal, e bloqueia”, diz. Projetos do tipo funcionam como reconhecimento de que esses aspectos externos são importantes, na visão de Hardy, mas não conseguem incluir os novos modelos de trabalho. Servem, no fim das contas, para as empresas evitarem trazer o assunto para dentro de casa.

Ele vê o futuro da inovação na colaboração entre redes diversas. Um passo além do processo de áreas de pesquisa e desenvolvimento evoluírem para incluir o conceito de inovação aberta e buscar ideias fora da empresa. “Será quase como cocriar junto com uma rede mais ampla de pessoas que podem ser clientes, acadêmicos, consultores ou outros negócios”, diz.

Na opinião dele, o papel de quem vai liderar um processo como esse é menos o de administrador e mais o de “orquestrador” — o conceito tradicional de gestão é operacional demais em um mundo com mudanças frequentes. “Se o profissional vai cumprir o papel de um orquestrador, precisará de mais habilidades interpessoais. Quando o líder se sentava no topo da sua torre de marfim, não precisava delas”, afirma o consultor.

Hardy se formou como professor na Inglaterra, mas começou a carreira no negócio de turismo de aventura, na mesma época em que o mundo corporativo buscava treinamentos e dinâmicas ao ar livre, nos anos 90. Quando a moda passou, ele migrou para a área de consultoria em gestão de mudanças e agora viaja por diversos países para visitar empresas que buscam os cursos customizados da Berlin School. No Brasil, ele trabalha principalmente com grandes agências de publicidade, mas está começando a ver demanda de empresas de outros setores.

Apesar da trajetória pouco convencional, o que se manteve constante na sua carreira foi a necessidade de entender o comportamento humano. “São sempre pessoas, no fim das contas. O que aprendi dando aula para crianças no início da carreira ainda me ajuda ao trabalhar com executivos. Na verdade, vejo comportamentos piores entre os executivos”, diverte-se.

Creative Destruction - Stuart Hardy

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After what seems an eternity working to help people change in positive ways, for the benefit of self, organisations and society I increasingly recognise that it is the process of de-construction of what is - the norm, habit and tradition that the human condition - and therefore business struggles with most. To create the new we must dismember what we and others have done before, add a sprinkle of aspiration and possibility and cultivate new realities. In the pubescent world of Digital Transformation there is too much focus on enhancing capability and not enough on tearing up the barriers -just as there is with teenagers subject to a rigorous new suite of societal demands. As culture change advocates, we evangelise about engagement and commitment to the new, but often forget that re-imagining the past is fundamental to transitioning. In the same way as artistic movements, honoured those before them by either partial integration or total rejection - that sensitive engagement with the past provided the spring board to endless and continuous re-invention. In New Cannibals 'war- parties' we encourage 'exhaustively inclusive' groups that transcend traditional boundaries, to attack the past, the walls, the routine, the preventative mechanisms so that they can be re-configured into creative constellations. Cannibals ate the flesh of their victims to feast on their strengths, and weaknesses as well as honour their spirit and the power of humanity. They believed that by so doing they would become somehow 'better' and validate their actions, and 'grow' as a tribe. Lets eat on the flesh of our businesses!

"Capacity is a mindset issue" - Stuart Hardy

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“Capacity” is a defensive mindset. New Cannibals is currently supporting creative agencies around the world re-imagining their businesses for a brighter future – for the benefit if employees and customers. Inexorably as one journeys through the transformation battlefield one is drawn to the critical tipping point where fancy PowerPoints and evangelized visions, need to be operationalized as collaborative processes, techniques and approaches - in order to shift from a value capture to value creation mode. Inevitably at that moment, the claim arises..” …we are at capacity”…”we can't do that extra stuff”.

Yet as I travel from one transformative engagement to another, I realize that one person’s…or indeed one organization’s view of ‘capacity’ varies from location to location… so where is the truth? Is this some form of a self-fulfilling prophecy? Could it be that capacity – in this case, has nothing to do with resources, or hours being filled?…. But is more a statement that describes “Doing what I do” and being reasonably contented with that.

 It is the mantra of collective denial, as organizations furiously try and extract more blood from the same stone, cost-cutting, optimizing and indeed fantasizing that “we will recover our position”…endlessly horizontal dancing to the tune of risk aversion, and market saturation.

 To liberate change, we have to creatively dismantle this expression of status –quo…and replace it with a desire to grow business, make a difference in life and personally develop. Miraculously new ‘capacities’ emerge, performance and results are stretched and talk of resources and capacity being ‘to blame’ are slowly eradicated to be replaced by curiosity, risk and a certain tension that all support organic change.

 Those involved in the tidal surge of technology-driven transformations should be wary of the “Capacity” battle cry and see it for what it is – an expression of willingness to change!